Découvrez les conseils du spécialiste du management du changement, Karim Bahi, pour démarrer l’année 2024 du bon pied.
Être un bon manager est-il inné ?
Devenir un bon manager, ça s’apprend plus qu’autre autre chose parce que c’est une compétence. Il s’agit de techniques et de compétences qu’on peut apprendre. A mon avis, le côté inné va faciliter l’apprentissage mais ce n’est pas le critère déterminant qui va faire la différence entre un bon et un mauvais manager.
Quelles sont les qualités d’un bon manager ?
Je pars de la philosophie du management : on ne peut pas donner ce qu’on ne possède pas. D’abord, il faut que le manager soit convaincu lui-même du changement qu’il doit adopter, des comportements et des attitudes qu’il doit avoir en lui pour être un bon manager. Par exemple, le manager qui a des certitudes ne peut pas être un bon manager. Le fait d’avoir des certitudes à propos des gens nous pousse à développer des préjugés, des stéréotypes, à attribuer des étiquettes à autrui et donc à les traiter comme ils sont aujourd’hui et pas comme ils pourraient être demain. Le manager a besoin d’être à l’aise avec l’incertitude afin de pouvoir établir des relations avec des personnes qui ne sont pas figées dans le présent. Aussi, le manager doit être conscient que le changement est la seule constante universelle. On ne peut pas gérer la nouvelle génération comme on a l’habitude de le faire avec l’ancienne génération. Il va falloir qu’on adapte notre savoir et notre compétence. Le manager doit comprendre que tout change : la stratégie que j’applique aujourd’hui ne peut pas fonctionner demain; donc il va falloir que je sois alerte pour anticiper le changement au lieu de le subir. Autre point important, un bon manager ne pourra pas progresser s’il ne se remet pas en question. C’est pour cela qu’être un manager est, avant tout, un mindset.
Un bon manager doit-il être rigide ou l’ami de tout le monde ? Quelle est la meilleure stratégie pour s’acquitter de sa mission ?
L’objectif du manager est d’optimiser la performance de ses équipes pour atteindre un objectif commun. A partir du moment où les équipes qu’il encadre sont en train de réaliser une bonne performance, il peut se montrer flexible. On peut être ami et piloter efficacement ses équipes. Mais le piège dans lequel tombent beaucoup de managers, est de laisser les affinités et les amitiés influencer leurs décisions. Dans ce cas, quand il s’agit de faire un recadrage d’un collaborateur qui déraille, le côté émotionnel entre en jeu. Et s’il laisse ses émotions prendre le dessus, il va faillir à sa mission.
Comment un bon manager doit-il gérer les conflits internes ?
Il faut comprendre une chose : on n’est pas obligé de bien s’entendre pour travailler ensemble. A partir du moment où le conflit n’impacte pas la performance de l’équipe et que le travail est bien fait, ce genre de conflit ne pose pas de problèmes . Mais si jamais le conflit influe négativement sur la performance, à ce moment-là il incombe au manager d’intervenir et de résoudre le conflit pour apprendre aux collaborateurs de travailler ensemble. C’est du rôle du manager de s’assurer que les conflits personnels n’affectent pas la performance de l’équipe et, dans ce cas-là, il ne s’agit pas d’arbitrage mais de prise de décision. C’est lui qui va trancher pour résoudre ce conflit, en réorganisant, par exemple, les tâches de façon à délimiter leurs responsabilités respectives. C’est à lui de faire en sorte que son encadrement diminue l’impact négatif du conflit sur la performance de l’équipe. S’il y a moyen de résoudre les conflits interpersonnels, tant mieux mais ce n’est pas un prérequis indispensable pour que le manager soit efficace.
Quels sont alors les prérequis pour devenir un bon manager ?
La première tâche qu’un manager efficace doit faire, c’est d’annoncer sa vision quand il réunit l’équipe. Il doit communiquer ses objectifs, les enjeux à relever et définir clairement les orientations stratégiques vers lesquelles l’équipe doit converger. La vision doit être simple à communiquer et à expliquer pour l’ensemble des équipes. C’est la première étape à accomplir. Cette annonce doit être réalisée dans le cadre d’une réunion d’équipe. Après, il va falloir que le manager aligne les intérêts individuels de chaque membre de l’équipe avec cette vision là. En général, après la réunion d’équipe, le manager procède à des entretiens individuels avec chaque collaborateur pour discuter de son implication par rapport à cette vision-là. Il faut savoir une chose : si on veut que le management soit efficace, il faut comprendre qu’il est vrai que les collaborateurs n’ont pas le choix de la vision mais ils ont le choix de la façon d’ y aller. C’est-à-dire le plan d’action. Donc, le manager discute avec chaque collaborateur pour voir comment il souhaite participer à la concrétisation de cette vision. Les négociations se déroulent en tête-à-tête, pour définir des séries d’action qui vont permettre à cette vision de devenir une réalité. C’est une étape qui a lieu dans le cadre des entretiens de définition de directives, c’est-à-dire des objectifs individuels.
Une fois que les objectifs sont clairement établis, négociés entre le manager et le collaborateur, l’équipe se retrousse les manches. Si le travail réalisé correspond aux attentes du manager et sert l’intérêt de la vision, à ce moment, le manager doit valoriser ce qui a été fait. Pour ce faire, il y a des mécanismes de reconnaissance. Il doit inciter et motiver le collaborateur à continuer avec ce même entrain et cette même énergie. Si le plan d’action n’est pas respecté ou lorsqu’il y a des retards ou si la qualité du travail effectué est mauvaise, le manager doit procéder à des recadrages qui se font dans le cadre d’entretien individuel. Grâce à ces réunions, le manager va comprendre les raisons de cet écart, il explique au collaborateur l’importance d’ajuster ses actions et le remet sur la tâche. Si ce recadrage aboutit, le manager reprend son rôle de valorisation pour inciter le collaborateur à continuer sa tâche. En effet, il y a trois stratégies que le manager utilise. La motivation qui va inciter les collaborateurs à suivre cette vision. Après, il y a la valorisation à travers laquelle, on reconnaît l’effort des gens qui contribuent à l’accomplissement de la vision et il y a ce qu’on appelle le recadrage qui permet de rectifier le tir dans le cas où il y a une déviation par rapport aux objectifs. Après, il y a des événements qui peuvent survenir et déstabiliser la performance. C’est le cas par exemple de collaborateurs qui se démotivent, de démissions ou de nouvelles recrues. Dans ce cas, le manager doit gérer le cycle de vie du groupe, il doit s’assurer que les changements qui viennent de l’extérieur ne perturbent pas la performance. Il doit être en constante veille pour identifier ce qu’on appelle les signaux faibles qui peuvent à terme avoir un impact sur la performance. Par exemple, une personne moins réactive dans une réunion ou une personne qui arrive en retard assez souvent ou qui commence à livrer en retard. Là, le manager doit être attentif à ce genre de détails. Quand il arrive à identifier ces signaux-là, il peut les gérer pour éviter d’arriver au signal fort, c’est-à-dire la démission d’un collaborateur. Le rôle d’un manager est de s’assurer que la performance reste la plus stable possible. Il doit donc investir dans la formation et dans la reconnaissance qui est très appréciée par les collaborateurs.
