La Presse — Disons-le d’emblée avant de commencer à expliquer en détail : pour élaborer une bonne stratégie d’entreprise, il faut d’abord commencer par définir les facteurs clés de succès sur le domaine d’activité stratégique dans lequel vous vous situez. Par la suite, il faudra en déduire sa stratégie propre en faisant émerger un avantage concurrentiel propre et en faisant le choix, soit d’une stratégie de coût ou une stratégie de différenciation ? (Eh oui, il y en a deux). Reprenons maintenant dès le début et commençons surtout par l’un des pères de la stratégie de guerre, Sun Tzu, pour qui « le bon général a gagné la bataille avant de l’engager». Cela peut paraître paradoxal, mais il n’en est rien, car tout est question de préparation, pour ne jamais perdre de vue le cap, quels que soient les turbulences et imprévus qu’un entrepreneur peut rencontrer en cours de route. Avant de se jeter la tête la première dans un business et d’avancer au doigt mouillé, il est important de commencer à répondre à une question fondamentale : quels sont les facteurs clés de succès sur mon secteur d’activité ? En gros, l’idée est de déterminer à l’aide d’outils spécifiques, ce qui fait, en général, la différence sur le secteur. A titre d’exemple, dans le secteur de la grande distribution, les facteurs clés de succès peuvent être la maîtrise des coûts, le prix, l’emplacement, la réactivité aux tendances de consommations, ou encore l’efficacité de la logistique. Dans le domaine du luxe, en revanche, les facteurs clés de succès peuvent être ailleurs et loin de la politique de prix, car sur ce marché, les consommateurs sont peu sensibles au prix. Sur le plan pratique, plusieurs outils développés par les théoriciens du management pourraient vous aider à déduire les facteurs clés de succès, à l’instar de l’analyse «Pestel», dont l’objectif est de déterminer les éléments de l’environnement extérieur (politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, environnementales et légales) qui influencent le secteur. Nous pourrions également parler des 5 forces développées par le gourou du management, Michael Porter. Comme son nom l’indique, il s’agit de déterminer le degré puissance (et de nuisance) de cinq pouvoirs sur le secteur : le pouvoir des clients, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir de la concurrence, la menace de nouveaux entrants et la menace des produits de substitution. Certains y ajoutent une force, celle de la menace réglementaire éventuelle. Nous voilà alors mieux éclairés pour aborder une autre étape dans la détermination de notre stratégie interne, celle de la détermination de la place de l’entreprise dans tout cet environnement. Autrement dit, le temps est venu de nous concentrer sur notre analyse interne pour faire apparaître l’avantage concurrentiel sur lequel l’entreprise va jouer sa partition.
Terme parfois galvaudé, qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ? Là encore, c’est la science de management qui nous répond. «C’est la meilleure maîtrise que les concurrents de certaines ressources et compétences qui vont permettre de développer une position durable dans le domaine d’activité», écrit Antoine Blanc, professeur des universités. Plus précisément, le modèle «VRIN», élaboré par le professeur de stratégie Jay Barney au début des années 1990, stipule que pour qu’un avantage concurrentiel soit qualifié comme tel, il faut que la ressource ou la compétence sur laquelle il repose soit Valable (précieuse), Rare, Inimitable et Non-substituable. Clairement, elle doit créer de la valeur, pas accessible à tout le monde, difficilement imitable par la concurrence, et ne pas pouvoir être remplacée facilement par un substituant.
(À suivre)
