La Presse — La semaine dernière, nous avons expliqué que, pour bâtir une stratégie d’entreprise solide, il était important d’abord d’identifier ce qu’on appelle « les facteurs clés de succès » propres à son secteur, comme la maîtrise des coûts dans la grande distribution ou l’exclusivité dans le luxe, et ce, en s’appuyant sur des outils comme l’analyse « Pestel » ou « les 5 forces de Porter », avant de définir un avantage concurrentiel durable, basé sur des ressources précieuses, rares, inimitables et non substituables (modèle « Vrin »). Lesquels permettent de choisir entre une stratégie de coût ou de différenciation, qui sont les deux clés pour un positionnement.
En effet, une entreprise, pour son offre, doit choisir de proposer des produits qui se distinguent par leur prix ou leur qualité. En d’autres termes, selon ce que vous maîtrisez le mieux en interne, vous pouvez, soit proposer un produit similaire à la concurrence, mais avec un prix inférieur, ou bien jouer sur la différenciation du produit lui-même et le proposer à un prix supérieur.
Deux stratégies qui peuvent être déclinées en plusieurs sous-stratégies, puisque, à titre d’exemple, la différenciation peut se jouer vers le bas, c’est ce qu’on appelle stratégie d’épuration.
Cela consiste à proposer des produits ou services avec des caractéristiques très basiques, mais à des prix très bas, et ce, en éliminant tout élément superflu. L’objectif est de se concentrer sur l’essentiel pour répondre aux besoins de clients sensibles aux prix.
Mais comment trouver sa propre stratégie, comment décider d’opter pour l’une ou l’autre ? La réponse se retrouve dans la chaîne de valeur, qui permet en gros d’identifier un avantage concurrentiel, à partir du séquençage de l’ensemble des étapes de production jusqu’au bénéficiaire final du produit ou du service, à savoir le client. Encore plus simple, la chaîne de valeur permet de voir dans quoi on est vraiment bons ? Les coûts, les brevets qu’on a ? La logistique ?…
L’idée est également de viser, ce que les chercheurs Kim et Mauborgne ont théorisé en 2005, sous le nom « d’océan bleu » (sans requin). Le principe est simple, presque trop : pourquoi affronter ses concurrents quand on peut les contourner ?
Pourquoi se battre dans des « océans rouges », encombrés et saturés de compétiteurs qui se disputent les mêmes clients avec les mêmes produits, les mêmes arguments, les mêmes méthodes ? À l’inverse, l’« Océan Bleu » est cet espace vierge, ce marché inconnu, où l’on peut avancer sans obstacle, car personne d’autre n’a encore eu l’idée d’y aller.
Les professeurs de stratégie citent souvent l’exemple du « Cirque du Soleil » (compagnie québécoise de divertissement), qui réinvente le spectacle vivant en mélangeant cirque et théâtre contemporain, et échappe ainsi à la guerre des prix entre cirques traditionnels.
À vous de jouer donc, prenez le temps d’analyser, d’explorer et de construire votre propre stratégie. Bien que le temps d’analyse vous paraisse long, soyez certains que c’est un investissement très rentable sur le moyen et le long terme.
