La Presse — L’Inspection générale interministérielle du secteur social a, récemment (mars dernier), qualifié de « médiocre » le management au sein des entreprises françaises, et ce, par comparaison aux voisins européens. Parmi les accusations faites au management « à la française », figure le manque de reconnaissance et la faible empathie des managers, beaucoup trop rigoristes et très académiques.
Selon le rapport, dans les entreprises françaises règnent les relations verticales (patron – subordonné) beaucoup plus que les relations humaines. En comparaison avec ses voisins comme l’Allemagne ou encore l’Italie, la France se place dans une catégorie « peu flatteuse ».
« Les pratiques managériales françaises apparaissent très verticales et hiérarchiques, la reconnaissance du travail est «beaucoup plus faible» que dans les autres pays étudiés et la formation des managers est très académique », peut-on lire dans le rapport.
Le rapport rejoint d’autres études faites sur ce sujet, notamment par des organismes très sérieux, à l’instar d’Eurofound, l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail de Bilbao, les données produites par d’autres acteurs (Cnam, Ifop, Apec), ainsi que les constats des chercheurs.
Dans Vie ouvrière, l’organe de presse de la CGT (Confédération Générale du Travail), les entreprises françaises sont accusées de cultiver un « management hiérarchique hérité du taylorisme [qui] continue d’imposer sa verticalité et sa rigidité ».
« En France, les entreprises sont souvent dirigées par d’anciens élèves des grandes écoles, qui sélectionnent aussi le management intermédiaire parmi des formations où l’on n’apprend pas beaucoup le doute ni à observer les réalités pragmatiques », explique Pascal Ughetto, professeur de sociologie à l’université Paris-Est Marne-la-Vallée.
Le rapport en question préconise une meilleure ouverture du management à l’autonomie des salariés. Certains experts citent en exemple la gestion de projet « agile » qui a du mal à s’installer en France. La méthode « agile » invite à organiser le travail en cycles courts permettant aux équipes de réévaluer et d’ajuster leur travail en cours de route (en gros, l’idée est de se planter très vite, pour pouvoir rectifier le tir rapidement, voir notre chronique du 3 novembre 2024); or, dans les entreprises françaises, il est difficile que les managers acceptent de donner de l’autonomie aux équipes, ne pas sanctionner l’échec (d’une manière ou d’une autre).
S’il y a un cas d’école emblématique d’un management à la française qui tourne au fiasco, c’est sans aucun doute celui de la grève de la Sncf (les cheminots). En effet, face à une réforme d’ampleur (transformation de l’entreprise publique en société anonyme, fin du recrutement au statut des cheminots, ouverture à la concurrence), la direction de la Sncf a adopté une stratégie verticale (top down), imposant les décisions sans réelle concertation ni avec les syndicats ni avec les salariés.
Ce passage a fini par installer la colère chez les agents, déclenchant une mobilisation massive et inédite par sa durée : près de trois mois de grève perlée, suivie dans toute la France. A l’époque, tous les rapports avaient conclu que la crise avait pour racine un management trop technocratique, rigide et déconnecté de la réalité du terrain.
