C’est une règle fondamentale. Bien plus, un précepte. L’insatisfaction du travail du personnel de contact avec les clients a, ou aura, inévitablement, des répercussions négatives sur la qualité de la relation avec ces derniers. Ce qui se traduira par l’incapacité de l’entreprise de fidéliser ses clients et même d’en acquérir d’autres. Or, plus le personnel en contact avec les clients est épanoui plus la relation avec les clients est meilleure.
Hélas, c’est la mauvaise situation qui est la règle dans nos entreprises. Celles-ci sont toutes ou presque gérées selon le modèle pyramidal. Devenu obsolète depuis de longues années, ledit modèle, à caractère administratif, est fortement hiérarchisé et bureaucratique.
C’est un modèle où le statut et les procédures priment sur l’efficacité, où la communication est presque exclusivement descendante et où l’initiative est négativement sanctionnée.
Résultat, ce sont les salariés en bas de l’échelle, selon la catégorie, qui se retrouvent le plus en contact avec les clients. Et à mesure que l’on monte dans la pyramide, la distance avec les clients devient grande, parfois sidérale.
Comme la position en bas de l’échelle est fortement contraignante, à tous les points de vue, la relation entreprise-client risque (plutôt une vraie malchance) de devenir de mauvaise qualité. Surtout si l’entreprise n’a pas mis en place un système lui permettant d’évaluer, un tant soit peu, la satisfaction de ses clients.
Subissant à la fois les exigences de la hiérarchie, sans avoir la possibilité de critiquer ses choix, celles des clients, les salariés en contact direct avec ces derniers souffriront d’un haut degré d’insatisfaction au travail et se sentiront victimes du système. D’où l’impact négatif sur la qualité de la relation avec les clients.
Pour le lancement de nouveaux services un peu complexes, une banque française privée avait, il y a des années, chargé des cadres bien rodés de tenir, pour un laps de temps, les guichets afin de promouvoir lesdits services. Après la fin de la période de lancement, le management général avait prévu un sondage pour connaître l’avis des clients concernant les nouveaux services offerts.
Quelle ne fût la surprise des grands décideurs de constater que la majorité des sondés avaient négligé d’une manière significative les nouveaux services lancés pour mettre en valeur l’excellente qualité du contact humain.
L’analyse de la situation a de ce fait permis de dégager plusieurs conclusions, dont celles renforçant l’idée que plus le personnel en contact avec les clients est épanoui plus la relation avec les clients devient meilleure. Epanouissement englobant, ici, la possibilité de prendre les décisions pouvant s’adapter au cas par cas. C’est-à-dire la possibilité offerte au salarié de jouir d’une bonne autonomie dans sa mission.
C’est dans cet esprit que le Suédois Jan Carlzon, P.-d.g. d’une compagnie aérienne, avait eu l’idée, au début des années quatre-vingt du siècle dernier, de renverser la pyramide et de l’aplanir un peu. C’est-à-dire de réduire les niveaux intermédiaires et de donner une véritable autonomie à tout ce beau monde devenu en contact avec les clients. Tout en veillant à mettre en place des règles de jeu claires et acceptées de tous. Modèle qui sera délaissé pour un autre beaucoup plus évolué, celui de la cellule.
Cela nous donne l’occasion de reprendre une anecdote, relatée par un grand expert international du management venu en Tunisie animer un séminaire de formation sur la question, qui illustre bien cette notion d’autonomie du personnel de contact.
En prenant l’avion d’une compagnie appartenant à un pays encore à la traîne, notre expert avait eu la mauvaise surprise de constater que son siège était quelque peu défectueux. Tout de suite, il avait signalé le problème à l’hôtesse et demandé de changer de place, l’avion n’était pas plein, du fait du manque de clients en raison d’un service défectueux.
Quelle ne fût sa surprise de voir sa proposition refusée. Pour l’hôtesse, il s’agissait d’appliquer tout simplement, froidement et strictement les instructions, indépendamment des contingences et sans se soucier de la satisfaction ou non du client, surtout que c’est la crise générale.
L’hôtesse aurait pu, par exemple, informer ses supérieurs du problème, mais le système est réglé de telle sorte que la communication est une fonction qui se réduit à sa plus simple expression et ses réflexes professionnels sont conditionnés pour des tâches bien précises avec une marge de manœuvre quasi-nulle.
